Quienes pueden hablar sin miedo, aprender veloz y decidir con criterio aprovecharán las disrupciones. Esa es la tarea del liderazgo: crear un ambiente para que las personas se sientan seguros, tengan un propósito y actúen con autonomía.
Durante estos años, el término VUCA (Volatilidad, Incerteza, Complejidad y Ambigüedad) no ha sido suficiente para capturar la realidad. La pandemia, las tensiones geopolíticas, la aceleración de la tecnología y la crisis climática han exigido a los investigadores a describir ya no el presente, si no que el futuro. De allí apareció un nuevo término: el BANI (Fragilidad, Ansiedad, No linealidad e Incomprensión).
Este nuevo término pretende ayudar a entender los efectos del entorno en los individuos y organizaciones. Y allí, surge una tarea para quienes lideran equipos: permitir el desarrollo y la resiliencia, junto con la promoción de la productividad y la felicidad de las personas, qienes son el motor de una organización sana.
Pero, ¿por qué ahora?
La incertidumbre abre una brecha de rendimiento. La evidencia del estudio de McKinsey en “The State of Organizations 2023” es clara. Las empresas resilientes tienen un 10% de retorno mayor a las que no. Y la resiliencia se construye con prácticas y cultura. Prácticas que le permite a las personas alinearse con la compañía, desarrollarse y percibir que hay una estructura mayor que comprende el ambiente externo.
Acá surge el Liderazgo humano como elemento fundamental para generar ventajas. Entendiendo que este liderazgo eleva la seguridad psicológica de los equipos, tiene empatía con la exigencia, entrega propósitos y brinda una autonomía responsable para acelerar el aprendizaje, la innovación y los resultados.
La evidencia indica que en Google, la seguridad psicológica fue el factor número 1 en equipos de alto desempeño. Por otra parte, un estudio de Gallup mostró que los equipos comprometidos tenían un 20% mas de rentabilidad, ventas y productividad que quienes no estaban tan comprometidos. Ademas de un 80% menos de ausentismo, y un 60% menos de incidentes de seguridad.
En definitiva, la “salud de la organización” se correlaciona con un rendimiento sostenido, lo que permite intervenir en 3 prácticas gerenciales como:
- Permiso para aprender – Las seguridad psicológica reduce el costo de experimentar, acelerando el aprendizaje e innovación. Disminuye el costo e incluso el time-to-market de las soluciones.
- Energía enfocada – los equipos comprometidos muestran mejores indicadores de productividad, calidad. Seguridad, mejorando los márgenes y la experiencia del cliente
- Sistema organizacional inmune – Prácticas sanas, amortiguan los shocks y mejoran el rendimiento económico.
Sin embargo, ¿cómo podríamos presentar ejemplos sin separar causalidad de correlación?
El ejemplo que muchos leímos en tiempos universitarios, fue Toyota. Sabemos que cualquier persona podía detener la línea para resolver la causa raíz de un problema. Este sistema refuerza la calidad y la voz del trabajador. Inspirarnos en brindar la seguridad a nuestros equipos para hablar, comprender las etapas del proceso y un líder que inmediatamente ayude nos puede guiar en este ejemplo.
Desde 1983, Patagonia ha desarrollado una de las políticas familiares que a través de resultados ha sido imitada por muchos. Llevar los hijos al trabajo, semanas de maternidad y paternidad, centros de cuidados para los niños, permitir almorzar con ellos e incluso amamantarlos, son elementos que apoyan a las familia y beneficia tanto a empleados como a la empresa. Sus políticas han tenido efectos en la retención de talento y un aumento de la productividad en más del 90%.
El plan de Unilever lanzado en 2010, llamado “Sustainable Living Brands” permitieron en 2014 que las marcas relacionadas crecieran al doble, y el 2018 crecieron aún un 70% más rápido, aportando el 75% del crecimiento en 2018. Marcas vinculadas a objetivos sociales o medioambientales específicos, como reducir la huella de carbono o aumentar el impacto social, hicieron eco en consumidores que vincularon sus compras con marcas que reflejaban esos valores. Métricas de propósito atadas a resultados.
Pero también tenemos el ejemplo en 2014 con Satya Nadella. Quien reposicionó la cultura con empatía y una mentalidad de crecimiento. Recuperó la reputación innovadora y la cultura de empatía se reconoce como palanca de colaboración e innovación. Las reuniones 1 a 1 para mejorar la calidad, establecer ritmos de aprendizaje y difundir el propósito con una narrativa, fueron elementos importantes en los resultados de la compañía.
Como último ejemplo, está Airbnb, cuya carta de despido con una comunicación transparente y empática fortaleció la confianza en plena crisis. Informar las medidas a tomar, el apoyo a los afectado y las acciones que intentaban mantener la misión principal, centrada en el concepto de pertenencia. Tenían un guión de comunicación con hechos, empatía y acciones concretas.
¿Y cómo poder desarrollar actividades que fortalezcan este liderazgo humano? Acá hay una lista de ejemplo con una orientación desde “la teoría a la práctica”
- Instalar reuniones de 1 a 1 y realizar un tour escuchando para brindar confianza. Así percibirás cuáles pueden ser los elementos de bloqueo y cuáles nutren la confianza.
- Medir lo importante. Crear una encuesta para evaluar la seguridad psicológica y el compromiso. Definir un OKR trimestral.
- Establecer rituales de aprendizaje. Evaluaciones ex post buscando mejoras, demostraciones de resultados cada 15 días, y acelerar las decisiones donde se establezca un procedimiento de “Si implementamos X, entonces Y mejorará en Z”
- Feedback continuo. Conectar el trabajo con el “para qué”
- Buscar capacitaciones que promuevan un liderazgo servicial. Tendrá efectos en la creatividad, el desempeño y la satisfacción de los equipos.
- Plan Piloto en unidades de negocio o países donde se establezcan objetivos, segmentación de equipos y dashboard de negocio para comparar
Un plan que debería estar apalancado en mejoras en el Resultado del negocio: Rentabilidad por unidad, Ventas/Productividad, Calidad/Defectos, Seguridad en accidentes, Time to Market de nuevas iniciativas. También en la rotación, ausentismo.
Sin embargo, cabe preguntarse, ¿Cómo evitar el “buenismo” sin resultados?. La pregunta es válida cuando se refiere a habilidades interpersonales. Para esto, es siempre importante considerar:
- No es ser “blando”, si no que ser cálido y además exigente. Es estar preocupado porque todos tengan sus elementos de seguridad, pero también la responsabilidad del uso y la aplicación de principios en su entorno.
- No son beneficios, es un sistema de gestión donde se implementan hábitos, procesos y métricas
- Se escala con diseño, no con carisma. Se establecen roles, rituales y límites claros.
- Se comunica con estructura. Qué, Para qué y Ahora qué. En niveles, para revelar la estructura del sistema de gestión.
La evidencia muestra que liderar humanamente es competir mejor. El mejorar la rentabilidad, productividad y resliencia, a través de la seguridad y brindar propósito con autonomía. Tenemos la oportunidad de construir un puente entre resultados de negocio y bienestar.
Algunas fuentes que he revisado en el tiempo y que he citado hoy.
https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understanding-team-effectiveness
https://www.mckinsey.com/solutions/orgsolutions/overview/organizational-health-index/how-ohi-works
https://ericversluijs.nl/wp-content/uploads/2020/10/Gallup-2020-Meta-Analysis-Brief.pdf
